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注：目前還沒有任何一家社區(qū)電商平臺已找到可復制模式，幻想靠燒一把錢就想見效果的，都在抱著僥幸心理打戰(zhàn)。

社區(qū)電商O2O被很多人視為趨勢，用戶的購買漸漸從線下往線上走，并且相信這個領域將會起來一個甚至多個巨大平臺，但終誰能夠做大，這依然是個懸念。

現(xiàn)在還沒有任何一家社區(qū)電商平臺可以稱自己已徹底跑通、找到一種模式可快速規(guī)?；?，大家都還在摸索。在業(yè)內也有很多討論的角度。

文 |有米有創(chuàng)始人 蔣長浩

先是要不要燒錢？怎么燒？

社區(qū)便利店O2O比想像中要難做很多。

先是怎么樣規(guī)范化和標準化商家的服務，很多商家的文化水平都不高，一些人甚至還不會用電腦，怎么樣在可控成本的情況下，調動商家的積極性，確保服務質量，確保送貨時間、送貨率，這依然是個挑戰(zhàn)。

其次是這個市場的業(yè)態(tài)復雜，既包括了商超、百貨、夫妻便利店、生鮮水果店平臺，也包含了網上電商平臺和一些到家服務平臺等。在這個游戲系統(tǒng)里，各種各樣的角色彼此究竟是一個什么樣的競合關系？誰能做大的重要因素是什么？這些問題的答案都還不是特別清晰。

之前在O2O領域燒錢燒得厲害的是打車應用。它有一個前提是服務已經非常標準了，就是把乘客從一個點準確地順利地送到另一個點。

同時行業(yè)內的競爭規(guī)則也很明確。比拼的就是誰能夠控制更多的司機、拉來更多訂單。而對投資人來說，他們的決策依據(jù)也比較明朗，看一堆創(chuàng)業(yè)者pK，然后挑名，挑第二名，pK游戲從開始到結束，可能也就兩年。

我覺得便利店O2O行業(yè)的pK游戲會持續(xù)更久時間。

資本若選擇進入便利店O2O行業(yè)，相對會更謹慎一些，會等看明白了再投，在這種情況下，作為創(chuàng)業(yè)者，如果過早走補貼走燒錢路線，可能不是很好，但一點都不補貼，又有被甩開的風險。

這決定了要不要燒錢、何時燒錢，如何燒錢是一門學問。

其次，人海戰(zhàn)術要不要？

我們現(xiàn)在做的有米有平臺，是一個定位于社區(qū)便利店領域的電商O2O垂直項目。便利店O2O行業(yè)表面上看起來挺簡單的，用戶端一個App，商戶端一個App，用戶在平臺上下單，商家接到通知，然后送貨上門。

現(xiàn)在的人力成本其實挺貴的，我們很多競爭對手都跑到社區(qū)發(fā)禮品做活動，瘋狂地搞地推，這個方法可能在一兩個駐點有用，但北京社區(qū)幾千個、上萬個，都靠人海戰(zhàn)術去推現(xiàn)實嗎？

我現(xiàn)在做有米有，遵循的是早年我在Facebook時候用的戰(zhàn)術，用一些系統(tǒng)化的方法來解決問題，這幫助我們大約節(jié)約了五六倍的成本。

在做社區(qū)推廣時，我們會先測試各種各樣的推廣手段，包括發(fā)傳單、發(fā)禮品、BD駐店拉用戶等等，很多形式我們都會先去嘗試一遍，比如我們只做一個小區(qū)，去測算這個小區(qū)投入多少人力和資源，能夠帶來多少訂單、用戶和商家，收集好相關數(shù)據(jù)，然后比較各種推廣方法，后找到投入產出比高的方法，去進行規(guī)?；氖袌鐾茝V，這是我們與那些喜歡搞人海戰(zhàn)術的傳統(tǒng)公司不一樣的地方。

目前從效果上來看，我們的業(yè)績發(fā)展非常不錯，過去三、四個月，每個月的訂單量都是基本都翻三倍增長，我們這種業(yè)績數(shù)據(jù)很真實，不會為了迎合投資人或贏取潛在投資，而選擇去刷單造假。

我們公司的技術基因比較強，我們也會通過一些技術工具來提高管理效率，這也能節(jié)省部分成本。

我們也不打算給BD團隊天天打雞血，希望能用一些更聰明的方法激發(fā)大家。

我們開發(fā)了一套BD工具，公司總指揮中心可以通過這套工具與各個BD進行及時溝通和協(xié)調，每天可實時監(jiān)控BD拓展、商戶維護情況，商戶的訂單交易和用戶使用記錄都會即時在后臺顯示出來。有了這套工具，BD就不需要花很多時間在公司開會，或往返公司和商家之間，他們可以花大部分的時間在外面跑業(yè)務，我們的BD一周只開一次會。

這套工具里還有個BD業(yè)務排行榜，每個BD都可以看到自己在整個團隊中所處的業(yè)績排名，年輕人其實都很要強和上進，這種形式也會自發(fā)地激勵大家去努力提升業(yè)績，而不需要天天去喊口號，去打雞血。

我們不需要把人當做一個機器，或當成一種沒有感情的工具，去進行軍事化管理。每個人其實都是有自尊和自主性，那種并不安于拿底薪的員工，可能待一段時間，業(yè)績太差，會覺得不好意思，自己就離開了。

后，流量思維在社區(qū)電商O2O行得通嗎？

現(xiàn)在有幾家正在搶生活到家服務的入口，像京東到家，58到家。它們已經有這些用戶了，于是開始嘗試能否將用戶分到這兒去，分到那兒去。

但大的挑戰(zhàn)其實是后面的服務環(huán)節(jié)，這些流量平臺有沒有辦法把控？

還有一種“流量思維”更加不靠譜。

就是通過砸一筆錢換一批用戶，然后靠此吸引到投資，再砸下一個，這種戰(zhàn)略是不可能有持續(xù)效益的。我們現(xiàn)在遇到的很多競爭對手，花5塊錢只達到我們花1塊錢的效果。更有甚者干脆燒大量的錢在刷單上面。

每個垂直行業(yè)都有它的特殊性，這些事情不管誰去解決它，都得要耐下心，彎下身子，去干臟活，干累活，把這些細節(jié)做到位，然后慢慢才能贏得用戶認可。

目前很難判斷到底誰會成為到家服務入口的人，但終能做成流量入口，或做成生活服務入口這個平臺，肯定是要對各個服務的體驗，有足夠的把控能力。大家都看到了一座山峰，有很多人從各個路徑往上爬，誰個能爬上去，現(xiàn)在很難說，但一定有人能爬上去。

大家會有很多暢想，希望它終變成一個生活到家服務類的入口，可能變成一個零售商平臺，也有可能變成一個金融公司。但是眼下，我們需要先能看把看得見的垂直社區(qū)便利店這個服務做好，否則就都是空中樓閣。